SUMMARY
The core competence of the corporation represents every parts of the corporation's activities . Therefore it is rooted deeply in the organization, and the ability of the system of business enterprise .The core competence , generally speaking , that the business uses to facial the changing market ,and uses the resource reasonably ,and establish the competitive advantage during which content with opponents. It is a long terms and a continuous processing to establish the core competence of the corporation .
As a comprehensive concept , core competence incorporates every business activities in . However , it must recognize that the core competence is an index sign to evaluate the system of the corporation .In order to gain the core competence based on the competitive advantages , we must focus on the essential parts of the competencies , namely the core competence of the corporation .
Key words:core competence changing valuable characteristic development
目 錄
一,企業(yè)核心競爭力的概念…………………………………… (5)
(一)什么是企業(yè)的核心競爭力……………………………… (5)
(二)核心競爭力的一般特征………………………………… (6)
二,我國現(xiàn)存企業(yè)對核心競爭力的錯誤觀點………………… (7)
(一)比較競爭優(yōu)勢與持續(xù)競爭優(yōu)勢相混淆………………… (7)
(二)把企業(yè)家的創(chuàng)新能力等同于企業(yè)的核心競爭力……… (7)
三,我對核心競爭力的一些淺顯得看法……………………… (9)
(一)核心競爭力的形成……………………………………… (9)
(二)核心競爭力要解決的問題……………………………… (9)
(三)核心競爭力不是靜態(tài)的,它需要變革………………… (10)
(四)核心競爭力的變革方法………………………………… (11)
(五)尋找核心競爭力不如發(fā)展自己………………………… (12)
四, 我為提高國內(nèi)企業(yè)競爭力出謀劃策…………………… (13)
參考文獻………………………………………………………… (17)
Contents
I . Core Competence ……………………………..……………… ( 5 )
i. Core Competence …………………………………………… (5)
ii. General Characters ……………………………………….. (6)
II. Wrong Viewpoints ……………………………………….…… (7)
i. The keep on advantage (7)
ii. Creative Capacity of Entrepreneurs (7)
III. Viewpoint of Mine (9)
i. Formation of Core Competence (9)
ii. Problems .. (9)
iii. Changing of Core Competence ... (10)
iv. The Ways of Changing (11)
v. Self Developing (12)
IV. Methods of mine.. (13)
淺析企業(yè)的核心競爭力
中國企業(yè)加入世界貿(mào)易組織以后,國外的企業(yè)家們都看好中國這塊大蛋糕,紛紛在中國開設(shè)工廠,中國在世界貿(mào)易市場也日漸活躍,這在繁榮我們市場經(jīng)濟的同時,也給我們帶來了前所未有的壓力.
根據(jù)《財富》雜志2003年的統(tǒng)計,500強企業(yè)中單項產(chǎn)品銷售額占企業(yè)總銷售額比中的95%以上的有140家,占500強總數(shù)的28%,主導產(chǎn)品銷售額占總銷售額的70%——95%的有194家,占500強總數(shù)的38.8%,相關(guān)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%的有146家,占總數(shù)的29%,而無關(guān)聯(lián)多元化的企業(yè)則鳳毛麟角,這說明500強企業(yè)普遍立足主業(yè),發(fā)展和新專長.要適應(yīng)外資跨國并購帶來的新變化,我國的企業(yè)就要努力打造自己的消化吸收和組織再造能力,形成企業(yè)的核心競爭力.
一,企業(yè)核心競爭力的概念
什么是企業(yè)核心競爭力
如果在"百年老店"與"世界500強"之間只能選一個的話,我相信大部分企業(yè)家都會選擇"500強".道理也不復雜,500強是銷售額的概念,而"百年老店"是時間上持續(xù)的概念.500強的銷售額可以"想辦法"做出來,而"百年老店"除了企業(yè)自身具備持續(xù)能力似乎沒什么好招可想.你可以自己把自己做成500強,比如做關(guān)聯(lián)交易呀,兼并呀,甚至單純?yōu)轵_銀行而做大交易量,但你想做百年老店,卻必須是在競爭中生存與發(fā)展.當你和其它企業(yè)競爭時,其實是內(nèi)部多項活動在做競爭,而不是一個抽象的企業(yè)在競爭,而這些多項活動,只有凝結(jié)成為不依賴于某個人(比如企業(yè)家),不容易被對手復制的一整套知識,技能與經(jīng)驗,企業(yè)才真正擁有了長期持續(xù)增長的"核武器",也就是核心競爭力.
"核心競爭力"這一術(shù)語首次出現(xiàn)是在1990年.這一年,著名管理專家C.K.Prahalad和Gary Hamel在他們所著的The Core Competence of the Corporation一書中指出:"核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能,尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能."形象的說,一家多元化經(jīng)營的企業(yè)好比一棵大樹,核心產(chǎn)品(即核心零部件)是樹干,業(yè)務(wù)單位是樹枝,樹葉,花朵和果實則是顧客所需要的最終產(chǎn)品.而支撐著所有這一切的正是企業(yè)內(nèi)部能力的不同組合.而核心競爭力實際上就是隱含在核心產(chǎn)品里面的知識和技能或者他們的組合.
核心競爭力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉,然而它本身不會自動轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢.如果沒有相應(yīng)的機制和條件加以支持,核心競爭力將一無是處,毫無價值.也正是基于這一點,如今人們又把核心競爭力的外延拓展到企業(yè)的方方面面,包括各個職能系統(tǒng),而不是像過去那樣主要局限在研究開發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)上.
(二)核心競爭力的一般特征
明確核心競爭力的特征,有利于辨識企業(yè)內(nèi)部的核心競爭力,從而為核心競爭力的培育和提升奠定基礎(chǔ).關(guān)于核心競爭力的特征,因為行業(yè)和企業(yè)各不相同,自核心競爭力提出的那天起就是一個仁者見仁,智者見智的問題,目前尚無一個統(tǒng)一的定論.下面對各種意見做出一個簡單的總結(jié):
1,價值性
核心競爭力對最終產(chǎn)品的顧客價值貢獻巨大,為企業(yè)創(chuàng)造長期性的競爭主動權(quán).企業(yè)的價值不在于創(chuàng)造最大的利潤,而是合理的最佳利潤.凡是有暴利的企業(yè)都不是長久的.企業(yè)的最終目的是為了生存,是在生存的基礎(chǔ)上發(fā)展.
2,獨特性
企業(yè)的獨特性在于他在長期的發(fā)展中形成自己的氣質(zhì)與風格,也就是一個企業(yè)的核心競爭力應(yīng)當是難以被競爭對手模仿和復制的.
3,拓展性
核心競爭力應(yīng)該能為企業(yè)提供進入不同市場的潛力.它有力支持企業(yè)向更有生命力的新事業(yè)拓展.這種能力是一種應(yīng)變能力,是一種適應(yīng)市場不斷變化的能力,它掌握了做事的規(guī)律,有這樣一群人和這樣的資源和機制.
4,長期性
核心競爭力的培育建設(shè)取決于企業(yè)長期積累的經(jīng)驗,教訓,知識,理念,需要一個漫長的過程,絕不可能一蹴而就.核心競爭力不像實物資產(chǎn)那樣會隨著時間的推移而喪失價值,核心競爭力的發(fā)展和壯大需要機制和經(jīng)營者的愛護和培育.
5,動態(tài)性
核心競爭力不是企業(yè)生來就有的,他是隨著創(chuàng)業(yè)者的生產(chǎn)實踐活動逐漸形成的具有企業(yè)家精神的綜合體,它從產(chǎn)生之日起就開始不斷的充實擴充,它和企業(yè)一起成長.企業(yè)要向具有持續(xù)的競爭優(yōu)勢,核心競爭力就需要不斷的創(chuàng)新.
6,整體性
核心競爭力并不是單一的某種要素,而是企業(yè)集體智慧的結(jié)晶,是公司對不同生產(chǎn)技能和技術(shù)整合的一種綜合能力.
二,我國現(xiàn)存企業(yè)對核心競爭力的錯誤觀點
(一) 比較競爭優(yōu)勢與持續(xù)競爭優(yōu)勢相混淆
英國經(jīng)濟學家大衛(wèi)·李嘉圖提出的比較優(yōu)勢原理告訴我們:貿(mào)易可以使每個人的狀況變得更好,就是這個道理.企業(yè)要想在市場競爭中獲勝,按特長有分工還不夠,還必須有很強的競爭力.這種競爭力表現(xiàn)為:"人無我有,人有我精",企業(yè)要想生存就得做到"別的企業(yè)做不到"或是"沒有本企業(yè)做得好",才不會遭到企業(yè)失敗的厄運.
但是,所有的核心競爭力都是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉,但不是所有的競爭優(yōu)勢都是核心競爭力.你現(xiàn)在有的能力可能是過去的"資源能力",而不是你適應(yīng)未來的知識,技能或經(jīng)驗.格蘭仕在微波爐的競爭優(yōu)勢是靠"低價格"與"低成本規(guī)模制造"獲得的,但"低價格"與"低成本規(guī)模制造"肯定不是格蘭仕的核心競爭力,格蘭仕也不可能通過"低價格"與"低成本規(guī)模制造"獲得持續(xù)的增長和繁榮.
不懂得比較競爭優(yōu)勢與持續(xù)競爭優(yōu)勢(核心競爭力)的區(qū)別,就像一個服用興奮劑的冠軍要持續(xù)它的領(lǐng)先優(yōu)勢,就會以身體為代價;更可怕的是,現(xiàn)在不少企業(yè)可能并不真正懂得興奮劑的害處,反而將興奮劑當成競爭的利器,當成企業(yè)的"核心競爭力",這里,它們非常重要的區(qū)別在于,比較競爭優(yōu)勢是一種基于產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢,是一種外在的能力,而核心競爭力是一種內(nèi)在的能力,是基于"組織(人)"的運作能力.
企業(yè)即使沒有核心競爭力,同樣可以獲得比較競爭優(yōu)勢,可是如果沒有核心競爭力,企業(yè)幾乎不能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,也就是說,如果是沒有核心競爭力獲得的比較競爭優(yōu)勢,這時候無論你有多大,一旦衰落就很難再站起來,但是有核心競爭力的企業(yè)大多數(shù)都能渡過難關(guān).
(二)把企業(yè)家的創(chuàng)新能力等同于企業(yè)的核心競爭力
1,企業(yè)的成功大都是企業(yè)家精神的成功
企業(yè)的成功大都是企業(yè)家精神的成功,特別是在中國這二十多年的改革開放時期,很多認真的是"一不留神",或是在某些特定方面"留神",一下子就成功了.但是這并不是戰(zhàn)略上的勝利而是企業(yè)家創(chuàng)新的勝利.明確這一點對大多數(shù)成功的企業(yè)十分重要,因為這可以幫助完成了第一次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家懂得,它過去的成功可能對企業(yè)持續(xù)增長,也就是我們所說的第二次創(chuàng)業(yè)并沒有什么必要的幫助,相反可能還會成為阻礙.
道理很簡單,企業(yè)家的創(chuàng)新精神與企業(yè)的"職業(yè)化經(jīng)營",也就是所謂的企業(yè)家功能與職業(yè)經(jīng)理人的功能可能并不在一個層面上.前者是對機會與變化的把握,而后者卻是集約化的精耕細作.它們之間的結(jié)合并不是天然的,實際上往往是沖突與交融并存的.就相當初張瑞敏上世紀90年代做"海爾工業(yè)園"一樣,現(xiàn)在看來這無疑是海爾走到今天的重要一步,但這些對公司的生存起過重大作用的舉措,對海爾的持續(xù)發(fā)展來說,可能并沒有什么特別的"帶有規(guī)律含義"的意義.如果我們把核心競爭力定義為根植于企業(yè)內(nèi)部組織運營中的知識,技能和經(jīng)驗技術(shù)的結(jié)合體,那么像目前海爾的規(guī)模優(yōu)勢,品牌優(yōu)勢,在市場中的領(lǐng)導者地位,經(jīng)銷渠道的管理甚至技術(shù)專利都不是它們的核心競爭力,都不足以支持它的長期繁榮.
2,企業(yè)文化只是核心競爭力的重要補充
在任何時候,創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖對公司創(chuàng)業(yè)過程中的領(lǐng)悟都是企業(yè)發(fā)展的一筆財富,在世界級優(yōu)秀公司中,我們隨處可見對這種"創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖語錄"的尊敬與繼承,比如惠普公司對"HP WAY"惠普之道的發(fā)揚光大,摩托羅拉公司對高爾文"摩托羅拉大家庭"理念的繼承,海爾公司的"以高品質(zhì)售后服務(wù)贏得顧客"的熱愛,這些都是企業(yè)文化的重要組成部分,也是它們凝聚員工的一種"不可復制"的方式.在國內(nèi),比如聯(lián)想做事的原則:"撒上一層土,弄實了,再撒上一層土,再弄實了",再比如他們做業(yè)務(wù)的原則:"沒錢賺的事不能干;有錢賺但是投不起錢的事不能干;有錢賺也投的起錢但是沒有可靠的人去做的事,也不能干"從這些口語化的原則中我們看到了聯(lián)想公司的成功秘訣.
但是,所有世界級的公司包括成功的國內(nèi)企業(yè)都在強調(diào):第一,人性化的公理,第二,是基于顧客價值的追求.如果我們把這些具有明顯時代特征或具有時代局限性的東西當成永恒,這些神話的結(jié)果必然是"作繭自縛".
3,核心技術(shù)并不是核心競爭力
從核心競爭力的概念中我們可以知道,核心競爭力必須是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力,它是一個企業(yè)能夠基業(yè)常青的關(guān)鍵因素.技術(shù),人才,管理只能是企業(yè)在某一段時期的相對競爭優(yōu)勢而已,真正能夠經(jīng)得起時間考驗的因素才可能作為核心競爭力.例如:IBM公司在它的100多年的發(fā)展史上,不乏導致企業(yè)滅亡的生存危機,而每一次他都能"僥幸"生存下來并成為當今世界的500強,如果一定要說技術(shù)是它的核心競爭力,那也要加上"不斷使顧客滿意"的技術(shù)才可能成為它的核心競爭力,即是說在技術(shù)的背后是企業(yè)的核心價值觀在指導著,正如一個民族如何才能在世界民族之林長存,只有"民族精神"才可能使其永存.
用同樣的方法,可以發(fā)現(xiàn)類似的"資金優(yōu)勢","核心產(chǎn)品","銷售渠道",甚至是"與主管部門的關(guān)系"等等,都不是什么真正的核心競爭力,因為當產(chǎn)業(yè)與消費趨向發(fā)生改變的時候,真正可以支撐你繼續(xù)增長繁榮的,是你可以在很短的時間,最大程度的滿足消費者需要的那些專長.
核心競爭力這一概念在中國的混亂,根本原因還在于一個非常重要而又被忽視的問題,這就是我們目前的企業(yè)的增長或發(fā)展,是更多的靠外在力量,而不是靠組織性的精耕細作完成的,都不是編織在組織中的一系列知識,技能和經(jīng)驗的結(jié)合體,都與員工,團隊對某種"核心能力"的使用無關(guān).
三,我對核心競爭力的一些淺顯的看法
(一)核心競爭力的形成
在核心競爭力的觀念進入企業(yè)領(lǐng)導人的意識之前,核心競爭力的形成,是一種無意識的企業(yè)行為的結(jié)果.其形成和成長的速度和強度,同企業(yè)有意識的塑造和提升行為的影響相比,要慢的多,弱的多.于此相比,根植于企業(yè)核心競爭力的領(lǐng)導人,往往能夠在認準市場需求和產(chǎn)品技術(shù)變化趨勢的基礎(chǔ)上,對企業(yè)的核心競爭力進行準確的定位.然后他們建立相應(yīng)的企業(yè)機制,配備相應(yīng)的環(huán)境條件,來塑造和提升企業(yè)的核心競爭力,并將其轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢.同時,這一切又反過來又進一步增強了企業(yè)的核心競爭力,進而形成企業(yè)發(fā)展壯大的良性循環(huán).
(二)核心競爭力要解決的問題
核心競爭力要解決的是戰(zhàn)略層面的問題.核心競爭力的研究一定要落實在戰(zhàn)略上,形成企業(yè)的核心競爭戰(zhàn)略.企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略的實質(zhì)是一種優(yōu)勢戰(zhàn)略,也就是它是基于優(yōu)勢而建立起來的戰(zhàn)略,揚長而不是補短.戰(zhàn)略說到底是一種差異性選擇.現(xiàn)代新經(jīng)濟下的競爭是理性的競爭,企業(yè)在競爭中不僅要選擇做什么,更重要的是要放棄什么.有戰(zhàn)略的競爭就是要做與競爭對手不同的事情.
企業(yè)競爭力戰(zhàn)略是在"基于時間的戰(zhàn)略"向"基于能力的戰(zhàn)略"轉(zhuǎn)變過程中提出來的.在20世紀80年代,許多公司發(fā)現(xiàn)爭取時間是一種新的競爭優(yōu)勢.到了90年代,他們發(fā)現(xiàn),競爭理論的轉(zhuǎn)變又發(fā)生了更為深遠的影響,爭取時間只是其中的一個因素而已.一個公司要成功,就必須將其核心業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N他人難以模仿的戰(zhàn)略能力,使其能夠在顧客心中獨樹一幟,其他公司無法與之相比.這在事實上提出一種企業(yè)戰(zhàn)略的新概念,或稱其為"基于能力的競爭".
(三)核心競爭力不是靜態(tài)的,它需要變革
1,變革的重要性
辨識變革需求,就是要回答"是否需要變"的問題.變革的最終目的,是使企業(yè)擁有持續(xù)的競爭優(yōu)勢,從而能在劇烈而多變的市場競爭中取得主動,實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營.作為持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉,核心競爭力自然成為辨識變革需求的出發(fā)點和落腳點.面對競爭環(huán)境的變化,變革的發(fā)起者們首先需要根據(jù)核心競爭力能否轉(zhuǎn)變成持續(xù)的競爭優(yōu)勢來判斷變革的迫切性和必要性.
確定變革目標,是要回答"在哪些方面變,變成什么樣"的問題.變革的首要問題是企業(yè)的業(yè)務(wù)或者業(yè)務(wù)組合是否需要變 核心競爭力基本上決定了這個問題的答案:建立在核心競爭力基礎(chǔ)之上的業(yè)務(wù)可以發(fā)展,否則就不要涉足;甚至是在企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中,如果存在其核心競爭力已經(jīng)消亡了的,也要忍痛割愛,將其從業(yè)務(wù)組合中裁減掉.
核心競爭力是否能轉(zhuǎn)變成競爭優(yōu)勢,取決于相應(yīng)的轉(zhuǎn)換機制和環(huán)境條件是否促進這種轉(zhuǎn)變.因此,在確定變革目標的過程中,還需要對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),流程制度,管理風格,企業(yè)文化,資源狀況等進行評估,進而決定在哪些方面進行何等程度的改革.實施變革措施實際上是解決"怎么變的"問題.在決定"是否需要變",以及"在哪些方面變,變成什么樣"等問題以后,就可以制定,實施具體的變革措施.
城市最安靜的地方是墓地,那里什么也不會發(fā)生.沒有人會有什么問題,因為不存在變化;或者就意味著變革,而變革就意味著與問題打交道,成長則意味著面對更大的問題,只有這樣才能使企業(yè)進入健康的可持續(xù)發(fā)展的道路.在現(xiàn)代,每天都會有新的事物產(chǎn)生,舊的落后的東西被淘汰.電子信息技術(shù)更是日新月異.人們的消費水平隨著受教育水平的普遍提高而提高,消費市場正在變化.由此可見,企業(yè)要想發(fā)展就要不斷的提出問題,解決問題.
2,實施基于核新競爭力的變革
基于核心競爭力的企業(yè)戰(zhàn)略,并非一定就是專一業(yè)務(wù)經(jīng)營的戰(zhàn)略.企業(yè)決策的關(guān)鍵,在于所經(jīng)營的業(yè)務(wù)是否建立在自己的核心競爭力的基礎(chǔ)之上.在實施基于核心競爭力的多元化經(jīng)營方面,佳能公司提供了一個很好的例子.
以照相機起家的佳能公司,經(jīng)過專注經(jīng)營,以獨特的影像技術(shù)為核心,繼承了最先進的精密機械技術(shù),光學技術(shù)和微電子技術(shù),構(gòu)成了圖像化方面的核心競爭力.在此基礎(chǔ)上,把業(yè)務(wù)領(lǐng)域從原來的單一的照相機業(yè)務(wù),延伸到復印機,打印機,傳真機等新行業(yè),取得了多元化經(jīng)營的巨大成功.同時,進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功,并未影響照相機的技術(shù)領(lǐng)先和市場地位,反而促進了照相機產(chǎn)品的更新?lián)Q代和繼續(xù)發(fā)展.
1988年,該公司提出了"二次創(chuàng)業(yè)",再次以自身的核心競爭力為基礎(chǔ),進入信息技術(shù),影像技術(shù),液晶裝置和半導體等發(fā)展?jié)摿薮蟮男骂I(lǐng)域.如今,該公司已經(jīng)實現(xiàn)了從"影像的佳能"向"信息的佳能"的過渡,并開始邁向"社會生態(tài)學的佳能".
實施基于核心競爭力的變革,在考慮核心競爭力重要作用的同時,要以人,尤其是企業(yè)的高層領(lǐng)導人為突破口.在進行變革時,落后,已經(jīng)過時沒有消費群體的競爭力不能成為新的競爭力.
(四)核心競爭力的變革方法
1,根據(jù)外部環(huán)境變化來發(fā)展核心競爭力
長期以來,瑞士手表業(yè)以高質(zhì)量和工藝精湛而聞名于世,它的目標始終是保守的富裕的消費者.因為他們肯為一件產(chǎn)品花大時間,出高價錢.但是當石英表和日本手表工業(yè)崛起后,使瑞士手表業(yè)遭到了前所未有的沖擊.因為日本手表和石英表的價格不僅低廉,而且外觀多樣,變化很多,他們滿足了不同消費者的需求.一時間,瑞士手表工業(yè)一蹶不振.1983年,兩家瀕臨倒閉的瑞士鐘表制造商ASUAGH和SSIH在瑞士及加大銀行的撮合下,成立了SMH公司,10年后,SMH公司成為僅次于日本手表工業(yè)的第二大手表制造商.
成立后的SMH公司突破了原來的生產(chǎn)及制造模式,跨越了經(jīng)濟型手表的門檻,在手表的制造中加入了新的元素,比如說手表附件.融入了設(shè)計師的設(shè)計風格和消費者的需求,踏入了時尚的領(lǐng)域.SMH公司根據(jù)新的核心競爭力重塑產(chǎn)品模型(其代表產(chǎn)品命名為"斯沃琪",其樣式就如耳機,領(lǐng)帶一樣,既能確定時間又能變化多樣).底層是C級,指低檔手表如"斯沃琪",中間B層為中檔手表,上面一層則是高檔豪華型即A層,如歐米笳,雷達手表.以次來迎合不同消費需求.1992年,SMH公司銷售額20億美元,利潤達2.8億美元,公司市場價值38億美元.
2,自滅自新,創(chuàng)造新的核心競爭力
核心競爭力是不斷變化的,當企業(yè)的競爭力不再是它的持續(xù)競爭優(yōu)勢的時候,也就不再具有長期優(yōu)勢.例如柯達公司.在柯達公司的創(chuàng)始人喬治·伊斯曼創(chuàng)立柯達公司后,1963年生產(chǎn)出適應(yīng)廣大消費需求的大眾化自動照相機.它的銷售情況一直很好,但是柯達的領(lǐng)導階層認為,這種技術(shù)上的優(yōu)勢在專利期滿后,網(wǎng)上,電視,廣播到處都會介紹這種技術(shù),那時候它不再具備核心競爭力的優(yōu)勢.與其到時與各大照相機廠家爭一杯羹,不如發(fā)展新的技術(shù).就在大加拼命學習這種自動化技術(shù)的時候,柯達人已經(jīng)集中精力,全方位系統(tǒng)的開發(fā)高品質(zhì)感光產(chǎn)品.大家都有照相機總該有膠卷才可以照像吧.
(五)尋找核心競爭力不如發(fā)展自己
核心競爭力是一種看似非常抽象的東西,它是技術(shù),人才,管理制度,分銷渠道,用人制度等的綜合,它是企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過程中不斷發(fā)展的.我國現(xiàn)存的許多中小企業(yè)總是不斷的學習其他公司的優(yōu)勢(如管理制度,產(chǎn)品分銷渠道),卻忽視了自己得天獨厚的本領(lǐng).殊不知這些東西有些是學不來的,例如聯(lián)想電腦的銷售,它是建立在良好的分銷渠道的基礎(chǔ)上成為國內(nèi)電腦產(chǎn)業(yè)的一方霸主.
核心競爭力是一個系統(tǒng),是包含在企業(yè)內(nèi)部,與組織融為一體的特殊技能或技術(shù).不是通過人為的過程制造,而是通過歷史和經(jīng)濟的過程去實現(xiàn).想要表達的意思是說,中國的企業(yè)需要的不是四處尋覓核心競爭力,而是自我培養(yǎng).企業(yè)想要持續(xù)發(fā)展,達到唯我獨尊的境界,就要修煉成能夠識別先進,自行進化的功力.如果根據(jù)歷史和經(jīng)濟環(huán)境演變,那么在有效的市場經(jīng)濟的條件下,核心競爭能力自然會形成.
在培養(yǎng)自己的優(yōu)勢之前,企業(yè)的領(lǐng)導者們一定要問自己三個問題:問題一,我們的技術(shù)是不是最卓越,如果回答是肯定得那么圍繞該技術(shù)所形成的系列產(chǎn)品一定會受益;接著回答第二個問題,卓越能力具有可持續(xù)性嗎 作為核心競爭力的技術(shù)必須有賴于組織內(nèi)部多個職能的配合或扎根于獨具特色的企業(yè)文化或取決于工作流程中員工的隱性知識,這樣的能力才會給企業(yè)帶來生命力.問題三,顧客能否在這一技能中感知價值.不管該產(chǎn)品的功能多么的強大,如果顧客不需要,那也不可能給企業(yè)帶來效益,因此顧客價值是前兩個問題的遞進問題.
四, 我為提高國內(nèi)企業(yè)競爭力出謀劃策
讓我們來看一下,好的變革都有哪些因素共同決定:
變革
問題
管理
決 策 實 施
互補團隊 共同利益
不同風格 不同利益
發(fā)生沖突
提出建設(shè)性意見
協(xié)同,共生
根據(jù)圖表所示,要提高國內(nèi)企業(yè)的競爭力有如下對策:
1,要有準確的戰(zhàn)略定位
現(xiàn)代企業(yè)的競爭不在于短期的利潤最大化,而在于長期發(fā)展并形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢.而決定企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是什么 不僅是規(guī)模和實力,成本與價格,重要的是戰(zhàn)略.讓我們看一下現(xiàn)代競爭合作戰(zhàn)略的要點:從以競爭為主線轉(zhuǎn)向合作競爭為主線;合資,合營,特許經(jīng)營,品牌競爭,進一步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略競爭的階段.因為沒有戰(zhàn)略的競爭,就如同在沒有贏家的跑道上賽跑,最終會導致企業(yè)的整體衰退.戰(zhàn)略是什么 戰(zhàn)略是保證"做正確的事而不是正確的做事".
2,技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)競爭的關(guān)鍵
現(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效性,而這種高效率是否能正常發(fā)揮,主要依靠核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新.我國的企業(yè)在打造核心競爭力的過程中,必須清楚地了解自己的核心技術(shù)是什么,對核新產(chǎn)品進行技術(shù)分解,歸類和整合.然后集中人力,物力,財力對專有技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)進行研究,攻關(guān),開發(fā),改造,進一步進行提高和鞏固,以形成自有的知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù).
3,加快人力資本建設(shè)
企業(yè)的競爭能力集中體現(xiàn)在人力資本的優(yōu)勢,有人曾講,核心競爭力就是人力資本和企業(yè)文化.雖有失偏頗,但反映了其重要的一面.現(xiàn)代的經(jīng)濟是以新技術(shù)為主導的經(jīng)濟,與傳統(tǒng)經(jīng)濟不同,現(xiàn)代經(jīng)濟突出了人力資源的作用,突出了人的知識和智力的發(fā)揮.在傳統(tǒng)經(jīng)濟為主體的結(jié)構(gòu)下,人力資源是從屬性的,即從屬于體制和機制,無論機關(guān)還是企業(yè)都是通過"一紙定終身"式的制度來安排,還有高度福利化的利益機制把人完全"機構(gòu)化"了,人的個性發(fā)揮和人的自由流動受到嚴格限制.在現(xiàn)代經(jīng)濟條件下,人的創(chuàng)造性和能動性成為經(jīng)濟發(fā)展的主導力量,現(xiàn)代經(jīng)濟把原來"機構(gòu)化"人解放為"個性化"的人,給人的個性發(fā)揮以極大的發(fā)展空間.
經(jīng)濟學家張維迎在中央電視臺《經(jīng)濟半小時》所說的一段話,頗耐人尋味:一流的企業(yè)就是一個諸葛亮領(lǐng)導三個臭皮匠,三個臭皮匠加起來又是一個諸葛亮,所以他有兩個諸葛亮.三流的企業(yè)是一個臭皮匠領(lǐng)導三個諸葛亮,三個諸葛亮加起來又是一個臭皮匠,所以該企業(yè)有兩個臭皮匠.所以好的用人制度可以把普通人派上大用場,企業(yè)就會持久發(fā)展.
1988年,該公司提出了"二次創(chuàng)業(yè)",再次以自身的核心競爭力為基礎(chǔ),進入信息技術(shù),影像技術(shù),液晶裝置和半導體等發(fā)展?jié)摿薮蟮男骂I(lǐng)域.如今,該公司已經(jīng)實現(xiàn)了從"影像的佳能"向"信息的佳能"的過渡,并開始邁向"社會生態(tài)學的佳能".
實施基于核心競爭力的變革,在考慮核心競爭力重要作用的同時,要以人,尤其是企業(yè)的高層領(lǐng)導人為突破口.在進行變革時,落后,已經(jīng)過時沒有消費群體的競爭力不能成為新的競爭力.
(四)核心競爭力的變革方法
1,根據(jù)外部環(huán)境變化來發(fā)展核心競爭力
長期以來,瑞士手表業(yè)以高質(zhì)量和工藝精湛而聞名于世,它的目標始終是保守的富裕的消費者.因為他們肯為一件產(chǎn)品花大時間,出高價錢.但是當石英表和日本手表工業(yè)崛起后,使瑞士手表業(yè)遭到了前所未有的沖擊.因為日本手表和石英表的價格不僅低廉,而且外觀多樣,變化很多,他們滿足了不同消費者的需求.一時間,瑞士手表工業(yè)一蹶不振.1983年,兩家瀕臨倒閉的瑞士鐘表制造商ASUAGH和SSIH在瑞士及加大銀行的撮合下,成立了SMH公司,10年后,SMH公司成為僅次于日本手表工業(yè)的第二大手表制造商.
成立后的SMH公司突破了原來的生產(chǎn)及制造模式,跨越了經(jīng)濟型手表的門檻,在手表的制造中加入了新的元素,比如說手表附件.融入了設(shè)計師的設(shè)計風格和消費者的需求,踏入了時尚的領(lǐng)域.SMH公司根據(jù)新的核心競爭力重塑產(chǎn)品模型(其代表產(chǎn)品命名為"斯沃琪",其樣式就如耳機,領(lǐng)帶一樣,既能確定時間又能變化多樣).底層是C級,指低檔手表如"斯沃琪",中間B層為中檔手表,上面一層則是高檔豪華型即A層,如歐米笳,雷達手表.以次來迎合不同消費需求.1992年,SMH公司銷售額20億美元,利潤達2.8億美元,公司市場價值38億美元.
2,自滅自新,創(chuàng)造新的核心競爭力
核心競爭力是不斷變化的,當企業(yè)的競爭力不再是它的持續(xù)競爭優(yōu)勢的時候,也就不再具有長期優(yōu)勢.例如柯達公司.在柯達公司的創(chuàng)始人喬治·伊斯曼創(chuàng)立柯達公司后,1963年生產(chǎn)出適應(yīng)廣大消費需求的大眾化自動照相機.它的銷售情況一直很好,但是柯達的領(lǐng)導階層認為,這種技術(shù)上的優(yōu)勢在專利期滿后,網(wǎng)上,電視,廣播到處都會介紹這種技術(shù),那時候它不再具備核心競爭力的優(yōu)勢.與其到時與各大照相機廠家爭一杯羹,不如發(fā)展新的技術(shù).就在大加拼命學習這種自動化技術(shù)的時候,柯達人已經(jīng)集中精力,全方位系統(tǒng)的開發(fā)高品質(zhì)感光產(chǎn)品.大家都有照相機總該有膠卷才可以照像吧.